Chroniques d’un Directeur Pédagogique – Épisode 6

La sélection : plus qu’un CV, un « pacte de valeurs »

Tout commence avant même la signature du contrat. Souvent, par urgence, on recrute un formateur sur sa seule expertise métier.

C’est là que le bât blesse.

La sélection doit devenir un système d’accord mutuel qui repose sur au moins trois piliers :

• Les compétences pédagogiques : Ne jugez pas seulement le fond. Maîtrise-t-il les outils d’animation à distance ? Sait-il gérer l’attention d’une classe virtuelle après 14h ? Comment motive t-il un stagiaire en décrochage ?
• Le référentiel commun : Présentez vos références théoriques (neurosciences, psychologie, modèle Kirkpatrick…) et vos partis pris pédagogiques. S’il les ignore ou les rejette, la collaboration sera un combat permanent.
• L’alignement des valeurs : Si votre OF prône l’interactivité et le travail en petit groupe, un expert qui délivre un monologue descendant risque de dégrader la promesse vendue à vos clients

L’onboarding : créer un « port d’attache » numérique

Le jour où le prestataire démarre, il ne doit pas se sentir comme un étranger de passage. L’onboarding est le moment crucial où vous installez le cadre de qualité sans imposer de lien de subordination. Pas toujours évident !

Puisque beaucoup travaillent à distance, cet accueil peut être digital et structuré.

L’idée est de mettre à disposition un espace partagé où il trouve :

• Le kit de bienvenue : Vidéos de l’équipe, guides pédagogiques, liste des outils à dispostion…
• La boîte à outils : Tutoriels sur vos plateformes, supports de formation…
• La clarté des rôles : Qui contacter en cas de bug ? Qui valide les supports ?

Casser les silos : l’interaction comme moteur

L’un des plus grands biais en OF est de laisser les formateurs d’un côté et le reste de l’équipe, souvent salariée, de l’autre. Si on a vocation à devenir soi-même une « entreprise apprenante » (ce qui peut avoir du sens pour un OF), il faut savoir provoquer des collisions.

Cela peut passer par organiser des échanges collectifs qui mélangent les différentes fonctions de l’OF : le commercial qui vend, l’ingénieur pédagogique qui conçoit et le formateur qui anime.

En impliquant le sous-traitant dans cette réflexion (sur la base du volontariat), vous ne le commandez pas : vous l’investissez.

La veille partagée pour passer du devoir à la création de valeur

Les indicateur 23, 24, 25 (voire 26) de Qualiopi nous demandent de faire de la veille. C’est souvent perçu pour beaucoup d’OF comme une corvée administrative qui nous oblige à formaliser ce qu’on fait souvent naturellement. Et si on en faisait un levier d’engagement ?

Un exemple concret : vous pouvez proposer à vos intervenants un espace de veille partagée et même organiser des sessions périodiques de veille partagée (optionnelle bien entendu).
Le principe : partager ses découvertes de ressources, évènements, questionnements sur sa pratique et échanger collégialement.
Ex : « On a repéré cet article sur les outils IA applicables en formation, qu’en pensez-vous ? »

Par expérience, un RDV trimestriel me semble une bonne périodicité entre le volume de contenus à partager et l’investissement temporel des un(e)s et des autres.

Avantages : en proposant ce flux, vous positionnez votre OF comme un centre de ressources. Le formateur y gagne une veille gratuite et pertinente. En retour, il vous nourrit de ses découvertes. C’est le cercle vertueux de la montée en compétences sans la contrainte hiérarchique.

Le feedback : de l’évaluation froide à la montée en compétences

Etre certifié Qualiopi implique que, si vous recourez à de la sous-traitance, tous les critères établis par le référentiel national qualité doivent être respectés (indicateur 27). En clair : mêmes niveaux d’exigences qualité quel que soit le statut des personnes intervenant sur vos prestations. On peut le faire de façon froide, ou on peut le faire avec intelligence.

Ainsi, au delà des éléments formels que l’on peut récupérer périodiquement ou au moment du recrutement (CV, diplôme attestation de formation, veille…), le feedback est un des éléments qui a le plus d’impact sur les changements de pratiques. Il existe plusieurs types de feedback et plusieurs façons de les verbaliser :

• Positif pour valoriser des pratiques 
• Constructif pour induire une amélioration dans la pratiques
• Recadrage pour corriger un comportement problématique 

Une bonne pratique est de faire après chaque session ou périodiquement une analyse des questionnaires de satisfaction et d’en proposer des restitutions individuelles aux formateurs. on peut bien sur s’appuyer sur des outils, des automatismes ou encore de l’IA pour analyser en amont les indicateurs qualité et les verbatims des stagiaires.

Un exemple de feedback : « « En regardant le déroulé de l’autre jour, j’ai remarqué qu’il y a eu un petit “ventre mou” au moment de la séquence 2, avec pas mal de questions redondantes. Forcément, ça a un peu cassé la dynamique et vous avez dû courir sur la fin de matinée pour rattraper. On pourrait peut-être retravailler le support pour qu’il soit plus “auto-porteur”. Ça te permettrait d’avancer plus sereinement sans être interrompu toutes les deux minutes, tu en penses quoi ?  »

Bien entendu, je ne vais pas faire de l’angélisme ici. Si malgré les feedback répétés des intervenants ne parviennent pas à se mettre au niveau, il faudra parfois remettre en question la collaboration.

Un modèle en tension

Des frais de gestion en hausse

Les frais de gestion des OPCO ont augmenté de 18,5 % entre 2020 et 2024, passant de 605 M€ à 720 M€.

Plusieurs facteurs expliquent cette progression :

• L’augmentation des effectifs : +14 %, soit environ 6 260 ETP en 2024.
• La dispersion des coûts : le coût de gestion d’un contrat d’apprentissage varie de 16 € à 153 € selon les OPCO, révélant d’importants écarts d’efficience.
• L’absence de mutualisation : chaque OPCO gère ses propres systèmes d’information, ses achats, ses processus internes… avec peu de coordination centrale.

Des défis structurels persistants

• Un patrimoine immobilier surdimensionné : les OPCO occupent 145 000 m² de locaux, pour un coût annuel d’environ 44 M€. Le ratio d’occupation moyen (23 m² par salarié) dépasse largement les normes de l’État (16–18 m²).
• Des systèmes d’information dispersés : 11 OPCO, 11 SI différents, 400 ETP et 105 M€ de budget annuel. L’hétérogénéité des outils limite fortement les économies d’échelle et la fluidité des processus.
• Contrôles et lutte contre la fraude : malgré un renforcement des pouvoirs en 2023, les politiques de contrôle restent fragmentées, avec des méthodologies variables, alors même que la fraude augmente.

Un contexte budgétaire dégradé

• Assujettissement à la TVA en 2026 : l’impact est estimé à 160 M€ par an, une charge difficilement absorbable sans compensation.
• Baisse des recettes : les fonds gérés ont diminué de 7 % entre 2022 et 2024, en lien avec le repli de l’apprentissage et les mesures de régulation.

Les recommandations de l’IGAS

Réformer les conventions d’objectifs et de moyens (COM)

L’IGAS propose de revisiter en profondeur les conventions d’objectifs et de moyens, pour mieux piloter les frais de gestion et la performance des OPCO.

• Fixer des plafonds de frais de gestion en valeur absolue (et non plus uniquement en pourcentage des fonds gérés), avec un pilotage pluriannuel.
• Définir des indicateurs de performance communs – par exemple le coût unitaire de traitement des dossiers, les délais moyens, le taux de satisfaction des entreprises – et les rendre publics.
• Respecter un calendrier strict pour les négociations des COM 2026–2028, afin d’éviter les retards observés lors du cycle précédent.

Mutualiser les ressources

La mutualisation apparaît comme un levier prioritaire pour réduire les coûts sans affaiblir le service.

• Immobilier : réduire les surfaces de 30 % (soit environ 13 M€ d’économies annuelles) et regrouper les implantations régionales.
• Systèmes d’information :
  • Migrer certains OPCO vers des SI plus performants.
  • Développer des outils numériques communs entre OPCO : portails entreprises, outils de gestion des contrats, reporting partagé.
• Collecte des fonds : transférer aux URSSAF la collecte des contributions conventionnelles permettrait de dégager environ 3,1 M€ d’économies par an.

Transférer la gestion des contrats d’apprentissage à l’ASP

C’est l’une des mesures les plus structurantes proposées par l’IGAS : confier à l’Agence de services et de paiement (ASP) la gestion opérationnelle des contrats d’apprentissage.

Objectifs affichés :

• Réaliser entre93 et 106 M€ d’économies par an.
• Supprimer entre 1 050 et 1 190 ETPau sein des OPCO.
• Simplifier les démarches pour les entreprises en créant un guichet unique pour l’apprentissage.
• Renforcer les contrôles et la lutte contre la fraude, grâce à une centralisation des données et des procédures.

Conditions de réussite :

• Une préparation technique robuste : adaptation des SI de l’ASP, interfaçage avec les systèmes des OPCO, formation des agents…
• Un accompagnement social : dispositifs de reclassement, mobilité, formation pour les salariés des OPCO impactés.
• Le maintien de la gestion paritaire via une instance dédiée à France compétences, afin de préserver le rôle des partenaires sociaux dans la gouvernance du système.

Préserver le coeur de métier des OPCO

Les économies réalisées ne doivent pas être une fin en soi : elles ont vocation à être redéployées vers les missions à forte valeur ajoutée.

• Conseil aux entreprises, en particulier les TPME qui ont le plus besoin d’accompagnement de proximité.
• Appui aux branches professionnelles : observatoires prospectifs, études sur les métiers, ingénierie de certification, promotion des filières.
• Dispositifs de formation : accompagnement des plans de développement des compétences, soutien à l’innovation pédagogique.

Les réactions des OPCO et des branches : entre adhésion et résistance

Une demande unanime de concertation

Le 19 novembre 2025, 10OPCO sur 11 ont demandé l’ouverture d’un dialogue urgent avec le ministre du Travail. Leur objectif : définir une voie d’évolution concertée, réaliste et respectueuse des spécificités sectorielles.

Derrière cette demande se joue une ligne de crête :éviter une rationalisation trop brutalequi pourrait fragiliser leur rôle d’intermédiation entre entreprises, branches et offreurs de formation.

• Perte d’autonomie : le transfert à l’ASP pourrait réduire certains OPCO à un rôle de simple financeur, déconnecté des réalités de terrain et des CFA.
• Complexité de mise en œuvre : assujettissement à la TVA, calendriers serrés pour adapter les SI, incertitudes juridiques (par exemple sur la subrogation) constituent des défis majeurs.
• Risque de désengagement : certains OPCO soulignent que leur modèle repose sur une relation de confiance étroite avec les branches, qui pourrait être remise en cause.

Le point de vue des branches professionnelles

Selon l’enquête de l’IGAS, les branches se déclarent globalement satisfaites de leurs OPCO, en particulier sur :

• L’appui aux observatoires prospectifs : études métiers, analyses des besoins en compétences, veille sectorielle.
• Le conseil aux entreprises, jugé essentiel pour accompagner les TPME dans la construction de leur stratégie compétences.
• La gestion des contrats d’apprentissage, même si des délais parfois longs sont régulièrement pointés.

Les branches formulent deux attentes fortes :

• Stabiliser le modèle des OPCO et leurs financements.
• Simplifier les démarches administratives pour les dossiers de formation.

4 scénarios pour l’avenir des OPCO

À partir des constats et recommandations, 4 grands scénarios d’évolution peuvent être envisagés pour l’avenir.

Conclusion

Les OPCO sont à un tournant. Le rapport IGAS et les pressions budgétaires imposent une rationalisation sans précédent, avec des économies ciblées à 200 M€ et la suppression envisagée de 1 500 emplois. Pourtant, leur rôle dans l’accompagnement des entreprises et des branches reste indispensable.

Le succès des réformes dépendra de trois conditions majeures :

• Un dialogue social renforcé, associant OPCO, branches et pouvoirs publics à chaque étape.
• Une mise en œuvre progressive, évitant les ruptures brutales, notamment dans le transfert à l’ASP.
• Un recentrage sur les missions à forte valeur ajoutée : conseil aux TPME, appui aux observatoires, promotion des métiers, innovation pédagogique.

À l’horizon 2028, les OPCO devront avoir réinventé leur modèle en combinant efficience économique et proximité territoriale. Leur capacité à relever ce défi déterminera non seulement leur pérennité, mais aussi, plus largement, l’efficacité du système de formation professionnelle en France.

Indicateur 10 : adapter les prestations aux publics bénéficiaires

Cet indicateur vise à démontrer la capacité de l’organisme à mettre en œuvre la prestation de manière individualisée, en l’ajustant aux profils, besoins, contraintes ou objectifs des bénéficiaires. Il ne s’agit donc pas d’appliquer une formation figée, mais bien de montrer que l’accompagnement est vivant, réfléchi et évolutif.

Ce qui est attendu

• Que des adaptations concrètes aient été mises en place pour répondre aux situations spécifiques des apprenants (niveau, rythme, contraintes personnelles, etc.).
• Que l’accompagnement et le suivi pédagogique soient tracés et personnalisés (référents, entretiens, bilans intermédiaires…).
• Que les preuves documentaires soient disponibles et exploitables (parcours individualisés, grilles de suivi, courriels, comptes rendus d’entretien, fiches de liaison…).

Exemples de ce que vous pouvez valoriser lors de l’audit

• Proposer des groupes de niveaux selon les résultats d’un test de positionnement.
• Ajuster la durée ou le rythme en fonction du profil du stagiaire (ex. : réduction ou allongement pour les personnes expérimentées ou débutantes).
• Offrir un appui renforcé pour les personnes rencontrant des difficultés spécifiques (ex. : accompagnement au numérique dans le cadre d’une VAE).
• Suivre de près l’évolution du bénéficiaire avec un livret de suivi pédagogique, des entretiens réguliers, ou l’intervention d’un référent pédagogique.
• Prendre en compte les besoins spécifiques des personnes en situation de handicap, avec des aménagements techniques, humains ou pédagogiques.

Le bon réflexe : un ajustement non tracé = un ajustement considéré comme inexistant par l’auditeur. Par conséquent, formalisez tout : même un simple changement de rythme ou un aménagement ponctuel mérite une trace écrite.

Indicateur 11 : évaluer l’atteinte des objectifs

Il ne suffit pas de savoir si les stagiaires sont satisfaits, ni même s’ils ont assisté à la formation. Ce que Qualiopi attend, c’est une évaluation claire et structurée de l’atteinte des objectifs pédagogiques initialement définis.

C’est l’un des indicateurs clés du référentiel : il révèle le lien direct entre ce que vous avez promis (objectifs) et ce que vous avez réellement acquis (compétences, savoir-faire, savoir-être).

Ce qui est attendu

• Des outils d’évaluation construits en cohérence avec les objectifs opérationnels définis en amont (grilles d’observation, mises en situation, quiz, exercices, études de cas, auto-évaluations…).
• Des preuves individuelles que les bénéficiaires ont bien atteint (ou non) les objectifs : bilans de fin de parcours, dossiers de compétences, livret de suivi, évaluations formatives ou sommatives.
• Une analyse collective ou globale des résultats d’évaluation (par session, par action, par profil…) permettant d’alimenter votre démarche d’amélioration continue (indicateur 32).

Exemples de ce que vous pouvez valoriser lors de l’audit

• Organisme de formation : test de positionnement initial + mise en situation finale avec grille de validation.
• CFA : livret numérique d’apprentissage, évaluations croisées centre/entreprise.
• Centre de bilan de compétences : synthèse finale listant les compétences travaillées, signée par le bénéficiaire.
• VAE : auto-positionnement initial + grille de validation des correspondances compétences/expérience.

Indicateur 21 : vérifier et mobiliser la compétence des intervenants

On peut être bac+12, disposer de 2 doctorats, être un immense expert dans son domaine et incapable d’animer un groupe. Cet indicateur vise à démontrer que les personnes intervenant dans les prestations (formateurs, accompagnateurs, consultants…) disposent des compétences adaptées, non seulement en termes de savoirs (maîtrise du contenu), mais aussi de savoir-faire pédagogique, savoir-être professionnel et de capacité à accompagner les bénéficiaires. L’enjeu ? Ne pas se contenter de recruter « un bon profil sur le papier », mais de garantir que chaque intervenant est opérationnel, actualisé et suivi dans une logique de qualité continue.

Ce qui est attendu

• Un processus formalisé de recrutement et d’intégration des intervenants (fiche de poste, critères de sélection, entretiens…).
• Des éléments de preuve à jour démontrant leurs compétences : CV, diplômes, expériences, habilitations, attestations de formation continue.
• Un suivi régulier de leurs interventions : retours des bénéficiaires, observations en situation, entretiens annuels ou post-formation.
• Une démarche d’amélioration continue de leurs compétences : formations, échanges de pratiques, supervision, etc.

Exemples de ce que vous pouvez valoriser lors de l’audit

• Décrire les étapes de votre processus de sélection avec un exemple concret (fiche de poste + entretien + critères de validation).
• Conserver un dossier formateur actualisé chaque année : CV, diplômes, synthèse des retours bénéficiaires, évaluations.
• Mettre en place une fiche de suivi individuel par intervenant pour tracer son évolution dans le temps.
• Organiser des temps collectifs : supervision pédagogique, co-développement, retour d’expérience, etc.
• Pour les bilans de compétences : intégrer des séances d’échanges de pratiques entre consultants.

Le bon réflexe : un bon intervenant, c’est comme un bon vin : il évolue avec le temps. Qualiopi attend que vous accompagniez cette évolution. Cela passe par une traçabilité des compétences, une démarche de montée en compétences et une attention à la posture professionnelle. Si vous ne suivez rien, vous ne pourrez rien prouver.

Indicateur 23 : assurer une veille légale, réglementaire et normative, et en exploiter les enseignements

Un organisme de formation qui ne fait pas de veille, c’est un peu comme un navigateur sans boussole : tôt ou tard, il finira par dériver. Le référentiel Qualiopi attend de vous une démarche active, organisée et exploitable pour suivre l’évolution des textes qui encadrent votre activité (code du travail, CPF, VAE, référentiels de certification, financement, accessibilité, etc.).

Ce qui est attendu

• Un dispositif structuré de veille : définition des sources utilisées, fréquence de mise à jour, personne(s) en charge, outils utilisés.
• Des preuves de diffusion en interne : mails, comptes rendus de réunion, notes d’info, affichage, newsletter interne…
• Des traces d’exploitation concrète : documents mis à jour, procédures modifiées, contenus de formation adaptés.

Exemples de ce que vous pouvez valoriser lors de l’audit

• Créer un tableau de veille partagé avec :

  • source (ex. : France compétences, DGEFP, Légifrance, Digiformag…) ;

  • date de veille ;

  • évolution identifiée ;

  • action réalisée (ex. : mise à jour du livret d’accueil, actualisation du site, nouvelle clause dans contrat…).

• Mettre en place une newsletter interne périodique “Veille & Bonnes pratiques”.
• Animer une réunion d’équipe trimestrielle dédiée à la veille et aux évolutions impactant vos activités.

Le bon réflexe : une veille sans action, c’est juste du scroll professionnel. L’objectif n’est pas de lire toutes les newsletters, mais de prouver que vous tenez compte des évolutions pour ajuster vos pratiques et informer votre équipe.

Indicateur 31 : mettre en œuvre un traitement structuré des réclamations, difficultés et aléas

Cet indicateur ne vise pas à montrer que vous n’avez « aucune réclamation », mais plutôt que vous disposez d’un processus clair et efficace pour les recevoir, les traiter, et en tirer des enseignements. Ce que vous appelez « plainte », Qualiopi l’appelle « opportunité d’amélioration. »

Ce qui est attendu

• Un dispositif clair, connu et accessible permettant à toute partie prenante (stagiaire, financeur, entreprise, etc.) de formuler une réclamation ou de signaler un dysfonctionnement.
• Une traçabilité complète du traitement des réclamations : date de réception, nature du problème, actions mises en œuvre, clôture du dossier.
• Une analyse régulière des difficultés rencontrées et des réclamations exprimées, avec un partage en équipe pour en tirer des axes d’amélioration (indicateur 32).

Exemples de ce que vous pouvez valoriser lors de l’audit

• Mise en place d’une adresse email dédiée (ex. : qualite@votresite.fr) ou d’un formulaire en ligne.
• Utilisation d’un registre numérique ou papier avec colonne : date, auteur, type de réclamation, réponse apportée, date de clôture.
• Ajout d’un champ « suggestions/améliorations » dans vos questionnaires de satisfaction.
• En VAE : recueillir le retour des jurys sur la qualité du dossier, le déroulé, les délais, et en tirer des plans d’action.
• Analyse annuelle des réclamations traitées, présentée lors d’une réunion d’équipe ou synthétisée dans un bilan qualité.

Conclusion

J’espère que ces éléments vous auront aidé à mettre des réalités opérationnelles derrière des indicateurs qui peuvent parfois sembler abstraits, complexes, voire intimidants.

Qualiopi peut ne pas être cette machine qui créé des couches de paperasse, et à l’inverse nous aider à nous questionner nos pratiques, à les structurer, à rendre visible ce que l’on fait déjà souvent très bien, sans toujours le formaliser.

Derrière chaque indicateur, il y a des bénéficiaires, des équipes, des engagements, des choix pédagogiques. L’enjeu, ce n’est pas d’être parfait — c’est d’être clair, cohérent et capable de montrer le chemin qu’on fait avec ceux qu’on accompagne.

Alors si ces quelques lignes ont pu vous aider à avancer avec un peu plus de lisibilité et un peu moins de stress, c’est déjà beaucoup.

En clair, des enquêtes sont menées pour savoir si certaines personnes sont réellement autorisées à utiliser directement (ou tout court) leur CPF. Mais qui peut être concerné par ces contrôles ?

Les agents publics : un CPF sous autorisation

Les fonctionnaires disposent bien d’un CPF, mais dans un régime spécifique.
Ils cumulent des heures (et non des euros) – généralement 25 heures/an dans la limite de 150 heures – avec des extensions possibles pour les agents les moins diplômés.

Problème : pour utiliser leurs droits, les agents doivent obtenir l’accord de leur hiérarchie.
Et l’administration peut refuser si les « nécessités de service » s’y opposent.
Autrement dit, le CPF existe, mais reste verrouillé par la chaîne de commandement.

À savoir : lors du départ à la retraite, les heures CPF de la fonction publique sont perdues.
Le compte cesse d’être alimenté et ne peut plus être mobilisé (source).

Conversion du public vers le privé : un casse-tête administratif

Quand un agent public rejoint le secteur privé, ses droits CPF ne sont pas perdus, mais ils doivent être convertis d’heures en euros.
Et c’est là que les difficultés commencent.

Cette conversion est encadrée par un barème officiel :

• 1 heure de CPF public = 15 € de CPF privé

En théorie, un agent quittant la fonction publique avec 120 heures cumulées devrait donc voir apparaître 1 800 € sur son compte CPF une fois salarié du privé.
Mais dans la pratique, le transfert n’est pas automatique : il faut en faire la demande auprès de la Caisse des Dépôts.

Exemple : une enseignante quittant l’Éducation nationale pour travailler dans le privé conserve 150 heures de CPF. Si elle ne fait pas la demande de conversion, ces heures ne seront jamais transformées en euros — et resteront bloquées sur son ancien compte agent public.

Cette mécanique de conversion, mal connue et peu accompagnée, crée une inégalité de fait entre les agents publics en mobilité et les salariés du privé : les premiers doivent revendiquer leur droit, quand les seconds le voient s’actualiser automatiquement chaque année.

Les retraités : un droit figé

À la retraite, le CPF devient un souvenir administratif. Les titulaires de plus de 67 ans ou les retraités ne sont plus éligibles.
Les droits restent visibles sur le compte, mais ils sont inutilisables.

Pour beaucoup, la découverte est brutale : un compte encore crédité… mais juridiquement fermé.

Les micro-entrepreneurs : éligibles, mais pas toujours alimentés

Depuis 2018, les travailleurs indépendants (micro-entrepreneurs, professions libérales, artisans) peuvent, eux aussi, bénéficier du CPF.
Ils accumulent 500 € par an (plafonné à 5 000 €), comme les salariés du privé.

Mais cette alimentation dépend d’une condition essentielle : être à jour de la contribution à la formation professionnelle (CFP).
Si la cotisation n’a pas été versée, aucun droit ne s’ajoute.

• Activité partielle = droits proratisés.
• Absence de déclaration = pas d’alimentation.
• Changement de statut = blocage possible du compte.

Point de vigilance
Lorsqu’un micro-entrepreneur cesse son activité, ses droits CPF restent figés et ne peuvent plus être utilisés, sauf en cas de reprise d’activité déclarée.

Sources officielles

• Fonction publique : fiche CPF
• Conversion du CPF entre public et privé : modalités officielles
• Retraités : inéligibilité officielle
• Travailleurs non salariés : fonctionnement du CPF